מידעון אוקטובר 2021

שיטות להערכת שווי נכסי נדל”ן
מאמרו של מוטי דטלקרמר
 

הקדמה

לפני שנפנה לדיון בשיטות השונות להערכת שווי השונות, עלינו תחילה להגדיר מהו מקרקעין:

החוק בישראל מציג שתי הגדרות שונות למקרקעין.

1. בחוק מיסוי מקרקעין מופיעה ההגדרה: “קרקע בישראל, לרבות בתים, בניינים ודברים אחרים המחוברים לקרקע חיבור של קבע.” 2. בחוק המקרקעין הוגדר המקרקעין כדלקמן: “קרקע, כל הבנוי והנטוע עליה וכל דבר אחר המחובר אליה חיבור של קבע, זולת מחוברים הניתנים להפרדה”.

השופט יצחק עמית, בפסק דין בבית המשפט העליון, הציע מספר מבחנים לאבחנה בין מחוברים הנחשבים למקרקעין לבין כאלו שלא [פס”ד ע”א 2587/12]:

• מבחן הכוונה – האם הכוונה המקורית בעת חיבור האובייקט הייתה לחיבור של קבע או לחיבור ארעי. מבחן זה הוא המבחן העיקרי ואת המבחנים להלן יש לראות כמבחני משנה או מבחני עזר. • המבחן הפיסי או מבחן הבורג – האם ניתן לנתק את האובייקט מבלי לגרום נזק ממשי לאובייקט או למקרקעין. • מבחן כלכלי – האם האובייקט יאבד באופן ניכר משוויו בעקבות ניתוקו. • מבחן אופי וזהות של האובייקט – האם האובייקט יאבד את זהותו ואופיו בעקבות ניתוקו. • מבחן זהות המקרקעין וערכם הכלכלי לאחר ניתוק האובייקט – האם ערך המקרקעין יאבד באופן ניכר, או שהמקרקעין יאבדו את זהותם ומאפייניהם. • מבחן השכל הישר וחוש המומחיות של המשפטן.

מבוא

קיימות שלוש שיטות עיקריות להערכת שווי של נכסי נדל”ן. לכל אחת מן המתודולוגיות השונות ייחוד משלה והיא דורשת התייחסות לפרמטרים שונים ומתאימה לטיפול בסוגי נכסים או להערכת מצבים עסקיים שונים. להלן תיאור כללי של שלושת המתודולוגיות העיקריות בהן משתמשים לביצוע הערכות שווי.

גישת היוון ההכנסות

שיטה זו נפוצה ומתאימה בעיקר להערכת שווי של נכסי נדל”ן מניב כגון נדל”ן למסחר, למשרדים וכדומה. תחת גישה זו, שוויו של הנכס נגזר מתזרימי המזומנים הצפויים לנבוע ממנו במשך תקופה עתידית, למועד ביצוע ההערכה. משך התקופה העתידית נקבע בהתאם לאופי הפעילות והתנאים הכלליים המגדירים אותה. ככל שהנכס יניב תזרימי מזומנים נטו גבוהים יותר, כך שוויו יהיה גבוה יותר.

השלב הראשון בגישה זו, הינו בניית מודל מתמטי של “המציאות” העסקית אותה רוצים לאמוד. המודל הוא מערכת של קשרים לוגיים מתמטיים בין פרמטרים שונים אותם מעריכים כמשפיעים על התוצאות העסקיות העתידיות של הנכס נשוא הערכת השווי. תוצאת המודל הינה שורה של תזרימי מזומנים, הנובעים מן הפרמטרים והנוסחאות השונות, ששימשו כהנחות למודל.

השלב השני, הינו היוון תזרימי המזומנים הנובעים מן המודל במחיר הון (ריבית), שנמצא מתאים לאופי, המיקום, הסביבה ותנאים נוספים הקשורים לנכס. פעולת ההיוון הינה למעשה חישוב הערך הנוכחי של תזרימי המזומנים העתידיים ושיעור ההיוון משקף את הסיכון הגלום בנכס ולמעשה מייצג באופן מתמטי את ערך הזמן של תזרימי המזומנים שהינו כאמור פונקציה של סיכון הנכס.

ככל שהנכס מוערך כמסוכן יותר, קרי, רמת הודאות הקיימת להתגשמות תזרים המזומנים נמוכה יותר, כך יבחר מחיר הון גבוה יותר. ככל שמחיר ההון גבוה יותר, כך השווי הנוכחי של תזרים המזומנים החזוי יהיה נמוך יותר. בפרקטיקה ולפי תקן שמאות 2, שיעור ההיוון מבוסס על מדגם של לפחות שלושה מחירי נכסים דומים.

גישת ההשוואה

שיטה זו נפוצה ומתאימה בעיקר לנכסי נדל”ן לא מניב, כגון נדל”ן למגורים, להשכרה וכדומה, אך לעיתים מבוצע בשיטה זו שימוש גם לצורך נדל”ן מניב, בין היתר כשיטה תומכת לשיטת היוון ההכנסות המתוארת לעיל.

בשיטה זו מעריכים את הנכס על בסיס השוואה לעסקאות קניה ומכירה של נכסים דומים בסביבת הנכס נשוא הערכת השווי ושנעשו בתקופה של עד שנתיים מיום הערכת השווי (תקן שמאות 2).

לשווי המתקבל מהשוואה לנכס דומה נהוג לבצע התאמות לנכס הספציפי נשוא הערכת השווי, כגון התאמה למיקום המדויק, התאמת מועד למחיר ההשוואה, התאמה בגין מספר קומות וכדומה, כאשר ההתאמה המקסימלית המותרת בתן שמאות 2 הינה 35% ממחיר הנכס הדומה. במידה וההתאמות הנדרשות עולות על 35% הדבר מצביע על רמת תוקף נמוכה ונכס השוואה זה לא ייחשב כמחיר השוואה תקף. השימוש בסטטיסטיקה בנוגע לרכישות של פעילויות דומות במטרה להעריך את שוויו של הנכס מבוסס על ההנחה כי הפרמטרים הרלוונטיים, הנגזרים מעסקאות בין מוכרים וקונים מרצון בתנאים דומים ולנכסים דומים בסביבה דומה, יכולים לשמש בסיס לגזירת השווי של הנכס המוערך. האמור לעיל מסויג בכך שהעסקה הדומה נעשתה בין קונה מרצון לבין מוכר מרצון. במקרה שכך נעשה, נהוג להתייחס לשווי העסקה כאל משקפת את ערך השוק הריאלי של הנכס או הפעילות שנמכרה.

גישת העלות

לפי גישה זו, שווי הנכס הינו השווי המצטבר של שלושת החלקים העיקריים המרכיבים את הנכס: • קרקע • רווח יזמי • עלויות בניה ופיתוח בניכוי פחת

הרציונל מאחורי גישה זו הינו כדלקמן: הסכום המקסימלי אותו יהיה מוכן לשלם משקיע רציונלי תמורת נכס נדל”ן בנוי הוא הסכום הנדרש לבניית נכס זהה חדש באותו המיקום. בנכסים המצויים באזורי עדיפות לאומית, או באזורי עידוד אחרים אשר מזכים במענקים בעת בנייתם, יש להביא בחשבון את השפעת המענקים/ההטבות על עלות הבנייה הכוללת אשר אופיינית לאזור שבו מצוי הנכס.

להלן דוגמות לנכסים שונים ושיטת הערכת השווי המתאימות ביותר (מבוסס על תקן שמאות 2):

ניהול קונפליקטים פנים ארגוניים כמנוף לצמיחה
מאמרה של יעל קרן 
 

“מחוץ ומעבר לרעיונות של נכון ולא נכון, משתרע שדה. אני אפגוש אותך שם”

(ג’לדין רומי, משורר פרסי, 1207-1273).

תקציר 


קונפליקטים הינם מרכיב בלתי נמנע בכל מערכת אנושית (ולא רק). הקונפליקט יושב תמיד על אחת או יותר מצלעות “משולש הקונפליקט”: ערכים-משאבים- צרכים . בעולם העסקי ובמיוחד בעידן פוסט קורונה, אותו משולש הקונפליקט נוכח “במלוא הדרו” ויותר מאי פעם. המציאות הנוכחית, מאלצת אותנו להתמודד עם רוחות עזות של שינוי בהרבה מאוד חזיתות: שינויים בהרגלי הצריכה, התחזקות ערוץ ההפצה הדיגיטלי, בעיות עולמיות בשרשרת האספקה, שינויים בשוק ההעסקה, אם בדמות המודל ההיברידי ואם בדמות שינויים בתפיסת העולם של העובדים. זאת, עוד בטרם הזכרנו את כניסתו של דור ה- Z למעגל התעסוקה והפערים מול הדורות האחרים המאיישים את הארגונים. ומה לגבי, הרגולציה המתגברת בתחום האחריות החברתית והתעוררות מחודשת של מחאות ציבוריות וצרכניות ?! כמובן שיש תמורות ושינויים נוספים, שקצרה היריעה מלפרטם כאן.

כל אלה מייצרים מציאות ארגונית, שחייבת להיות עירנית למתחים ולקונפליקטים הקיימים ואלה שעוד יתעוררו בכל ארגון. קונפליקטים, גם אם נסתרים מעיני הארגון, מייצרים מתחת ומעל לפני השטח, כוחות נגד ומעצור להתקדמות הארגון ולצמיחתו. לא ניתן ולא נכון למנוע קונפליקטים ובמיוחד לא על רקע המתואר לעיל. עם זאת, יש לדעת איך להתמודד עימם, לא להימנע מהם ולא להתכחש להם. לתת להם מקום, לנהל אותם ולחלץ מהם את היתרונות המשמעותיים הטמונים בהם.

ניהול קונפליקטים ארגוניים, שאודותיו אגע על קצה המזלג במאמר זה, דורשים מיומנות רבה ורגישות. הרעיונות המרכזיים שיפרטו, כאן נשענים על מודלים מעולמות הגישור, שמקורם בתפיסת עולם משפטית שפרצה לתודעה, אי שם בשנות ה- 70 בארה”ב, עם פרסום רב המכר “GETTING TO YES” (פרופ’ רוג’ר פישר ופרופ’ ויליאם יורי) וכן פרסום תפיסת “בית המשפט רב- הדלתות” (ע”י פרופ’ פרנק סנדר).

רקע


קונפליקט בין אנשים (להבדיל מקונפליקט פנימי בין אדם לעצמו, שלא אעסוק בו כאן), משמעו: מאבק, סכסוך, ניגוד, התנגשות עניינים בין שני צדדים ויותר, בעלי מגמות, מטרות, ערכים שאינם מתיישבים יחדיו. הקונפליקט יכול להיות למשל בין אנשים החותרים לאותו סטאטוס, תפקיד, נכסים או משאבים שלא ניתן לספק לכל הצדדים בעת ובעונה אחת.

מעצם הגדרה זו, ברור שבכל סביבה אנושית, יתחוללו קונפליקטים. על אחת כמה וכמה, בסביבה עסקית ועוד יותר מכך, בעידן אותו אנו חווים כיום: עתיר מתחים, רווי תחרות, עמוס במידע ואירועים, ספוג בחוסר וודאות ובשינויים.

אם ניקח כדוגמה סמלית, את מנגנון ההעסקה ההיברידי שתפס מקום של קבע במודלי ההעסקה ועתה מתעורר הצורך להכיר בהשלכותיו.

בהקשר זה, אי אפשר שלא להזכיר את הפרסום מהימים האחרונים (26/10/21) על הכרזת משרד הכלכלה בראשותה של השרה אורנה ברביבאי, להקמת צוות ,שידון ויגבש הצעת חוק להסדרת סוגיות ליבה בכל הקשור לעבודה מהבית (מתוך גלובס- https://www.globes.co.il/news/article.aspx?did=1001388575 ).

הצורך בחקיקה מסוג זה נובע אף הוא, מתוך טשטוש כל פינה אפשרית בסביבה המוכרת שבין העובד לארגון, בשיאה של ההסתגלות למודל ההעסקה ההיברידי, לרבות שימור הקשר והתקשורת בין העובדים בארגון. הכתבה בגלובס מפרטת דוגמאות מהחקיקה העולמית בנושא זה:

“החקיקה של האיחוד האירופי גם מחייבת חברות להבטיח שהעובד לא יבודד משאר עובדי החברה, שיתאפשרו מפגשים עם עובדים אחרים על בסיס קבוע ושתהיה לעובדים מרחוק גישה למידע.”

דוגמה נוספת: לאחרונה התעוררה מתיחות גם סביב ימי החופשה שנצברו לרוב במהלך הקורונה בשל ההעסקה מרחוק ויצרה קונפליקט חדש סביב קריאת הארגונים לניצול ימי החופשה עד סוף השנה הקלנדרית.

ומה לגבי השפעת ההעסקה מרחוק בהיבט של היצע כוח האדם? מודל העסקה זה מייתר למעשה, כל שיקול גאוגרפי, ומרחיב את היריעה של היצע כוח האדם ומכאן גם את התחרות על כל מישרה.

כמו כן, בל נשכח את המתיחות סביב בחירת העובדים שלהם נתיר עבודה מרחוק לעומת אלה שלא….כבר היו מי שראו בכך, פירצה להאשמות על אפליה כביכול, והנה נוצר עוד ציר של מתח סביב ההעסקה בעידן פוסט קורונה.

כל זאת, עוד לפני שנגענו בניתוח הנסיבות האישיות והחוויות הפרטיות, שכולנו נאלצים להתמודד עימן כבר תקופה לא מבוטלת.

לסיכום סקירת הרקע, אין ספק כי ההון האנושי בכל ארגון, בכל רמה וסטאטוס, מוצא את עצמו “מרחף” בין כל אלה בניסיון לפלס לעצמו נתיב קריירה (וחיים) מותאם למצב ה VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) המוכר אך במוטציה מוגברת שלו.

זוכרים את ה”שדה” מהציטוט מעלה, שגם כך מבטא מרחב ופערים?! ובכן, הוא הופך ומתהווה להיות קוצני ותזזיתי אף יותר ויותר, זרוע בערוגות של קונפליקטים ומתחים, הנוגסים בתרבות הארגון ובתקשורת בקרבו.

מאמרים רבים נכתבו על חשיבות התרבות הארגונית, התקשורת ועבודת הצוות, כגורמים הכרחיים להצלחת הארגון ולהשגת מטרותיו הפיננסיות ובכלל.

מהו ניהול קונפליקטים ?

תפיסת הקונפליקט מתוארת ב- 3 גישות מרכזיות:

1. הגישה המסורתית– הקונפליקט נתפס כאיום שיש להסדירו, כתוצר של מערכות יחסים בלתי תקינות.

2. הגישה החברתית– הקונפליקט נתפס כחלק טיבעי ובלתי נמנע ממערכות יחסים טבעיות. טיפול נכון בקונפליקט יכול אף לשפר מערכות יחסים אלה.

3. הגישה מודרנית– הקונפליקט נתפס כמרכיב חיוני בכל מערכת יחסים ולכן יש לעודדו. מערכת ללא קונפליקטים הינה מערכת מנוונת, רדומה חסרת סיכוי להטמיע שינויים וחדשנות.

מה תפיסת הקונפליקט המוכרת לכם ביותר? עם איזו מהם אתם מזדהים במיוחד? מהו המודל הנכון לדעתכם עבור העולם העסקי ועבור הארגון שלכם?

בהתייחס לגישה המסורתית- קשה לתאר מצב מציאותי בה בכל עת, כל מערכות היחסים תקינות. מצב זה כמעט בלתי אפשרי וניראה כאוטופיה בלבד. לכן אתמקד, בשתי הגישות האחרות. קונפליקטים הינם בלתי נמנעים ומחוייבים מציאות, אם נעודדם ואם לאו, הם קיימים. עם זאת, ניהול נכון ומיומנויות בין אישיות יוכלו, להסדיר תקשורת ולטעת תרבות ארגונית משתפת ומקרבת גם ולמרות קיומם של קופליקטים אלה.

אם נבחן מקרים וחברות על רקע משבר הקורונה, נגלה כי מה שעשה את ההבדל בין הארגונים שהתעצמו מתוך המשבר לבין אלה שנחלשו, טמון באופן ניהול המשבר על כל המתחים והקונפליקטים שיצר.

מה לניהול קונפליקטים ולצמיחה?

“כשמדובר בבניית מקומות עבודה יוצאי דופן וצוותים בעלי ביצועים גבוהים, החוקרים הבינו זה מכבר ששלושה צרכים פסיכולוגיים חיוניים: אוטונומיה, יכולת וקשר. עשרות שנים של מחקרים מראים שכאשר אנשים מרגישים סיפוק פסיכולוגי, הם נוטים להיות בריאים יותר, מאושרים יותר ופרודוקטיביים יותר.”

(קטע מתורגם מתוך מאמר : 5 Things High-Performing Teams Do Differently/Ron Friedman , בחסות Harvard Business Review).

כלומר העצמאות (אוטונומיה) והקשר המתקיימים בתוך הצוות תורמים לתפוקות הצוות, וליעילות שלו בעבודה, לא פחות מאשר היכולות והכישורים!

אני מאמינה כי העצמאות והקשר (בתרגום חופשי יותר- מערכות יחסים) נבנים מתוך האינטראקציות בין חברי הצוות. חלק משמעותי מאינטראקציות אלה, הם קונפליקטים מסוגים שונים: ויכוחים מקצועיים, תחרות על הוקרה, על קידום ועוד.

לפיכך, קונפליקטים למעשה תורמים לבניית הצוות ולהצלחתו.

להלן כמה יתרונות בולטים שמייצר קלונפליקט:

א. בעת קונפליקט נוצרת הזדמנות ללמידה מתוך ריבוי הדעות ובזכות ההקשבה ל”בעד” ו”לנגד”.

ב. קונפליקט מבטא “אכפתיות”. העובדים הלוקחים חלק הינם אלה שהארגון חשוב להם, אלה שמחוברים אליו ואל תפקידם בו. הקונפליקט מחזק חיבור זה וממפה עבור הארגון את העובדים האלו.

ג. במהלך הקונפליקט, מתפרצות רגשות. ביטויין, למידתן וההקשבה להן- מקרבת ותורמת להיכרות ולתקשורת בין חברי הצוות.

ד. קונפליקט למעשה מאלץ את משתתפיו “להילחם” על עמדתם. בכך, הם נתרמים בצמיחה אישית וברכישת מיומנויות הקשורות בביקורת עצמית, בניהול עימות, בתורת השיכנוע, העברת מסר, ואף בביסוס עמדה ומיתוג אישי והארגון מצידו זוכה בתחרות בונה.

עקרונות מרכזיים בניהול קונפליקטים

ניהול קונפליקטים נע על הציר שבין: שיפוט, דרך: בוררות וגישור ועד ניהול מו”מ.

כלומר הציר נע משיפוט, בו הצד המכריע הינו צד ג’ שמכתיב פתרון לצדדים עפי שיקול דעתו ועד מו”מ בו הצדדים עצמם מתדיינים, מרצונם החופשי, בתקשורת ישירה וללא צד ג’.

באמצע קיימים הבוררות והגישור. הבוררות דומה לשיפוט אלא שצד ג’ שמכריע אינו שופט. לא אתעמק במודל זה.

גישור מוגדר בספרות כתהליך בו צד ג’ נייטרלי מסייע לצדדים לסכסוך ומנחה אותם כיצד לקיים בינם לבין עצמם מו”מ ישיר, על בסיס תקשורת משתפת ומקרבת. לצדדים שליטה מלאה על התהליך והם מגבשים בעצמם את הפתרון המתאים עבורם. (מתוך ספר הכשרת המגשרים, של הפקולטה למדעי החברה ע”ד גרשון גורדון, אוניברסיטת תל אביב)

זהו המודל אותו אימצתי לניהול קונפליקטים ארגוניים, כמובן עם התאמות והסתייגויות קלות כגון עקרון הנייטרליות, שלא תמיד ניתן לקיימו במסגרת הארגון וכן איני רואה בו הכרח כאשר מדובר בניהול פנים ארגוני. מעצם היותו של המנהל או כל צד ג’ אחר, חבר באותו הארגון, בוודאות קיימת לו היכרות מוקדמת עם עניין המחלוקת ועם מי מהצדדים. לפיכך, אינו יכול להגיע ל”זירה” נקי מדעות, מניסיון ומהיכרות מוקדמת. עם זאת, חשוב בעיניי כי מנהל הקונפליקט יהיה המנהל הישיר ולא גורם מרוחק, כביכול נייטרלי יותר. אני רואה בניהול קונפליקטים חלק אינטגרלי ובסיסי בהגדרת תפקידו של כל מנהל. ככל שחברי הצוות ומנהליו יגעו בקונפליקט, יתחככו בו וינהלו אותו, כך יתעצם הצוות.

במהלך 25 שנות קריירת הניהול שלי וכן כמי שמלווה עסקים אני עוזרת לצוותים, בין היתר, להטמיע שיטות ניהול שפיתחתי מתוך עולמות הגישור הנ”ל.

הנה כמה עקרונות מרכזיים בניהול קונפליקטים ארגוניים על בסיס השיטה בה אני נוקטת:

⦿ הכנה מקדימה-

– קביעת “setting” לניהול התהליך- מיקום המנטרל את “העוקץ” הקיים באווירה בין הצדדים.

– הכנת הצדדים בשיח, שמטרתו להסביר את תפקיד המנהל בתהליך בכדי להבהיר שאינו בורר או שופט וכי החליט לקחת אחריות כמי שתומך בכל אחד מהצדדים למציאת פתרון משותף. מנהלים נוטים להתלונן, כי ההתעסקות מול עובדיהם גורמת להם לתחושת “גן ילדים”. כאן המקום לקחת את תפקיד המנהל המגשר כמי שמעצים את הצדדים ומעביר אליהם את האחריות לפתרון.

⦿ הקשבה מלאה לעמדות כל הצדדים. בתחילה, בפגישה אישית עם כל אחד מהצדדים בנפרד ולאחר מכן אפשר גם ביחד.
⦿כלי חשוב מאוד בשלב זה- שיקוף. שיקוף, מבטא בפני העובד כבתמונת מראה את המסרים שהוא עצמו ביטא. השיקוף, חייב להיות ענייני, ממוקד ועובדתי. ניתן גם לשקף בו רגשות (“אני מבין שאת/ה פגוע/ה”). זהו כלי קריטי להתקדמות התהליך.
⦿ עבודת ניתוח וזיהוי נושאי הקונפליקט, הן הגלויים והם החבויים ואז ליצוע דירוג עפי סדר עדיפות.
⦿מיפוי התוצרים, הגלויים והחבויים, שכל צד רוצה להשיג בכל נושא- אלה הם האינטרסים המלבים את הקונפליקט למעשה.
⦿ניהול שיח פתוח בנוכחות כל הצדדים ובהובלת המנהל, כמי שמטמיע בו תרבות של הקשבה, כבוד הדדי, הרגעה ואמפטיה ומקדם את הדיון באמצעות שאלות פתוחות אל עבר הפתרון.
⦿ סיכום וסגירת התהליך תוך גיבוש סופי של הפתרון באופן שהצדדים מסכימים לגביו ומגוייסים לקראתו. בשונה מתהליך גישור פורמלי, בו המגשר אינו חלק מהפתרון, אני כן מקבלת, יוזמות ורעיונות גם של המנהל (על תקן המגשר) ל”תפירת” פתרון ישים ומקובל גם עליו.

 

זהו רק קצה המזלג. קיימת תורה שלמה וכלים מעשיים מפורטים לניהול תהליכים מסוג זה, בהתאם לתרבות הארגונית הקיימת, מצב מערכת היחסים בין הצדדים, אפיון הסגנון האישי של כל צד בסכסוך, מהות תכני הסכסוך ועוד.

בזכות תהליך מובנה, עם מיומנויות וכלים לניהול תקשורת מקרבת ומשתפת, אנו מאפשרים קרקע פורייה למציאת פתרונות יצירתיים, שונים וחדשניים בארגון. כך ניראית צמיחה!

אסיים במשפט אלמותי מפי דמותו של ג’ק ספארו האגדי (מגולם עי השחקן ג’וני דאפ):
“The problem is not the problem; the problem is your attitude about the problem”

אודות יעל קרן

בעלת תואר ראשון בכלכלה ומנהל עסקים (אונ’ ת”א), תואר שני במשפטים לכלכלנים (בר אילן) וכן מגשרת מוסמכת (ביה”ס לגישור של אונ’ ת”א). בעלת 25 שנות ניסיון ניהולי בכיר, רחב ורב תחומי, בבנק לאומי ובמכבי שירותי בריאות. כיום בעלת חברה לליווי עסקי בשיטת מעטפת 360° בשילוב תחומי האסטרטגיה-פיננסים-תפעול-וניהול. החברה מתמקדת בליווי חברות Middle Market במטרה לאפשר להן עצמאות פיננסית ועוצמה עסקית ועוזרת להן לבסס עצמן כחברות מובילות בתחומן.

דף הבית – יעל קרן – ליווי עסקי לתוצאות

יעל קרן- לינקדאין

עמוד עסקי- פייסבוק

שתף:

Facebook
Twitter
LinkedIn
WhatsApp
Email

ברצוני לקבל פרטים על הצטרפות לאיגוד

וקבל עדכונים בזמן אמת על קורסים, כנסים והטבות ייחודיות לחברי האיגוד

התחברות