רשמים מהכנס השנתי לעדכון דירקטורים 2022
ביום ג’ ב – 22.2.22 התקיים הכנס השנתי השביעי לעדכון דירקטורים, בשיתוף איגוד החברות הציבוריות, פירמת רו”ח PWC, פירמת עוה”ד יגאל ארנון ושות’, מגדל, להב פיתוח מנהלים, בנק לאומי, מנורוב, חברת אסקיולינק, M51, לשכת המבקרים הפנימיים, קפיטליזם קשוב וקבוצת SRI GLOBAL GROUP.
השנה לראשונה התקיים הכנס באופן היברידי כך שהשתתפו בו מאות משתתפים שהיו נוכחים באולם הבורסה לניירות ערך בתל אביב לצד מאות משתתפים שעלו בדיגיטל.
העידן החדש עם גלי הקורונה ההולכים ובאים, בורסות עולות ויורדות וטכנולוגיות חדשות שנכנסות מחייבים להתעדכן על מנת לעמוד בקצב השינויים והדינמיות הבלתי פוסקת שמציבים לפנינו לא מעט אתגרים ולצדם הזדמנויות מרתקות שמהוות נדבך חשוב לבניית אסטרטגיה מובילה ואפקטיבית בדירקטוריון. אנו מודים למאות דירקטורים ודירקטוריות שרואים את החשיבות להתעדכן.
מידי שנה אנו מקפידים להביא בפני הדירקטורים סט של עדכונים חשבונאיים, עדכונים משפטיים, עדכונים מרשות ניירות ערך ולאחרונה גם עדכונים מבנק ישראל.
במהלך הכנס דובר רבות על מקצוע הדירקטור ותהליכי המינוי שהפכו להכרח, על אף שאין מדובר בפרופסיה מובן שהצורך להתמקצע חשוב על מנת לשמור על ממשל תאגידי ופיקוח הנדרשים מתוקף תפקידו של הדירקטור.
במסגרת הכנס השתתפו דוברים רבים בניהם: איתי בן זאב, מנכ”ל הבורסה לניירות ערך, פרופ’ יוסף גרוס וחנן מלצר, המשנה (בדימוס) לנשיאת ביה”מש העליון שדיברו על אתגרי המינוי במגזר הציבורי והעסקי והיקף האחריות על כתפי הדירקטורים לצד מקומות של ביהמ”ש. בהמשך התעמקה עו”ד חניטל בלינסון-נבון, שותפה במחלקת לטיגציה במשרד עורכי הדין יגאל ארנון בהתנהלות הדירקטוריון בעידן של ריבוי תביעות נגזרות וחשיפות אישיות.
רו”ח יעל ג’ירסי, שותפה וראשת המחלקה המקצועית ממשרד רו”ח PwC דיברה על לקחים תובנות ודגשים מהדוחות הכספיים של 2021 עם הפנים לשנת 2022. מר עודד סלומי, מנהל מחלקת תשלומים וחבר בנק ישראל שדיבר איתנו על עידן הכלכלה הדיגיטלית. ד”ר משה ברקת ורו”ח ניר זיכלינסקי דיברו על החשיבה בשמירה על ממשל תאגידי על רקע הועדות הבלתי תלויות ומדיניות המינויים בין היתר בחברות ביטוח ובוועדות השקעה.
זאת לצד, הבנת האתגרים בצמתי קבלת ההחלטות, אותן הציגה עו”ד צפנת מזר לייסט, יועצת המשפטית במחלקת תאגידים ברשות ניירות ערך וכנדבר נוסף להצגת הרשות הציג עו”ד יונתן חיימי ארנרייך ממונה תחום ממשל תאגידי ברשות ניירות ערך את החשיבות בגיוון מגדרי לאור פורום 35 איתו יצאה הרשות.
שיח ער אודות יחסי הכוחות בדירקטוריון והמבנה הקיים נוכח התקופה, בשיחה שניהלו רו”ח רגינה אונגר, סגנית נשיא לשכת רואי חשבון ושאול קוברינסקי יו”ר בנק דיסקונט וכך הוסיפו בפאנל מקצועי אודות יחסי הכוחות בדירקטוריון.
לסיום, נערכו שני פאנלים מקצועיים כשהאחד עסק בתפקיד הדירקטור בחברות נסחרות והשני בחשיבות הדירקטוריון המקצועי הדיסיפלינרי שמשלב את התחומים החדשים על שולחן הדירקטוריון בניהם סייבר ופינטק. זאת לצד הרצאה אודות חידושים בדירקטוריון שהועברה על ידי מנכ”לית BORDDIRECTOR וממונה אחריות תאגידית וקשרי ממשל מקבוצת אסקיולינק.
בהזדמנות זו, נרצה שוב להודות לכל מי שלקח חלק בכנס ובעיקר לכם המשתתפים והמשתתפות.
1.מדיניות ניהול המזומנים של החברות לרבות הצורך האפשרי בגיוסי הון וחוב זולים היום (רצוי בריביות קבועות), גם אם אין בהם צורך מיידי כרזרבה לשעת חרום שעלולה להגיע מהר מהצפוי.
נכון להיום נראה שהמעגל הראשון של חברות תוכנה, קמעונאות ואנרגיה יהיו הראשונות שירגישו את ההדף הכלכלי מהמלחמה הזאת, אך ברור שההשפעה הכלכלית שלה תגיע בהמשך למעגלים נוספים במשק הישראלי, גם אם בעוצמה פחותה ו/או עיכוב קל.
הכותבת היא יוליה לוי, דח”צית בעל מיומנות חשבונאית פיננסית בחברה ציבורית, רו”ח (ישראל, ארה”ב), אשת עסקים, מרצה לפיננסים ופרשנית כלכלית בתקשורת.
טרנספורמציה דיגיטלית במודל הדואלי – כיצד להימנע מההתנגשות בקרחון
מיכל זיגלמן, רז הייפרמן
פברואר 2022
>בניית יכולות דיגיטליות היא ללא ספק צו השעה לכל ארגון השואף לא רק לשרוד ולהתמודד עם אתגרי השיבוש, אלא גם לצמוח ולשמר יתרון תחרותי מתמשך בעולם שדוהר במהירות אל בינה מלאכותית, האינטרנט של הדברים, בלוקצי׳יין ומחשוב קוונטי.
כמי שמתווים את האסטרטגיה של הארגון, מאחריותם של דירקטורים לאמץ ראייה מערכתית, להבין את מורכבותם של תהליכי טרנספורמציה דיגיטלית, לשאול שאלות שהן מעבר לגלוי והנראה לעין.
חשיבותה של ראייה זו מתחדדת אף יותר לאור הסטטיסטיקה העגומה שמתגלה בבחינת הצלחתם של ארגונים בתהליכי טרנספורמציה דיגיטלית. במחקר שערכה חברת הייעוץ BCG בקרב כאלף ארגונים מובילים בתחומם ממגזרים מגוונים, נמצא ש- 70% מתהליכי הטרנספורמציה הדיגיטלית שביצעו אותם ארגונים אינם משיגים את יעדיהם או נכשלים. הכישלון, או תחושת האכזבה מאי עמידה ביעדים שהוגדרו, במעבר לדיגיטל מלווה לעיתים בהשלכות עמוקות על חווית הלקוח, על הצמיחה ועל היתרון התחרותי של הארגון.
שאלה קריטית אשר צריכה אם כן להטריד כל דירקטור כיום היא: כיצד אגדיל את סיכויי הארגון להצטרף לסטטיסטיקת ההצלחה של טרנספורמציה דיגיטלית?
מאמר זה הוא הראשון בסדרת שני מאמרים הדנים במעבר של ארגונים לעולם הדיגיטלי ובמודל הניהול הדואלי כאסטרטגיה חיונית להגדלת סיכויי ההצלחה של ארגונים במעבר הזה.
טרנספורמציה דיגיטלית היא תהליך מורכב היא מחייבת את הארגון למגוון רחב של תהליכי שינוי בהקשרים מגוונים. ניסיון מראה שהשיבוש המהותי לארגונים כיום אינו הדיגיטל בלבד, כי אם מכלול השינויים העסקיים, הניהוליים, התרבותיים, התודעתיים שארגון נדרש לבצע כדי להתאים עצמו לעידן הדיגיטלי. הצלחת הארגון במעבר לדיגיטל תלויה ביכולתו להניע בו זמנית ובהצלחה את מכלול השינויים, הקשורים ביניהם בהשלכות ויחסי גומלין. לדוגמא: הכישלון של Nokia בתגובה לחדשנות ש Apple הציגה עם ה iPhone איננו כישלון טכנולוגי אלא בראש וראשונה כישלון ניהולי שהתבטא בחוסר מוכנות של הנהלת Nokia לצאת מאזור הנוחות שלה והפרדיגמה של מנהלי החברה שלקוחות לא יהיו מעוניינים במכשירים עם היכולות החדשות, אלא יעדיפו להמשיך עם המכשירים המוכרים של Nokia.
טרנספורמציה דיגיטלית בשיטה הדואלית Bimodal Digital Transformation –
בעוד ״הטרנספורמציות הגלויות״ הן אמנם אתגר משמעותי עבור ארגון, מעצם היותן מוחשיות, ניתנות לחיזוי, תכנון ומדידה, רמת השליטה והוודאות בהן גדולה יותר. מרבית הארגונים נוטים להתמקד בהן.
״הטרנספורמציות הסמויות״ לעומת זאת מתייחסות לתהליכי שינוי לא מובנים, קיים קושי עקרוני לתכנן או למדוד אותם. מאחר ותהליכים אלו מאופיינים ברמה גבוהה של עמימות וחוסר וודאות, ארגונים רבים מתקשים לנהל את ״הטרנספורמציות הסמויות״, לעיתים מתעלמים מהן.
הדבר בא לביטוי בפחד, הימנעות ותגובה מאוחרת, או לחליפין בריבוי יוזמות חדשנות גלויות, נעדרות אסטרטגיה, חזון ארוך טווח ושינוי עומק תרבותי ותפיסתי. שני אופני התגובה, הן קיפאון והן גמישות ותגובתיות יתר, הם כשלעצמם גורמי שיבוש בתהליך ההתאמה של ארגון לעידן הדיגיטלי. הם מעכבים תגובה מותאמת, פוגעים בחוסנו של הארגון ומסכנים אותו בחוסר מיקוד אסטרטגי ובזבוז משאבים.
מודל הניהול הדואלי מציע כי הצלחתו של ארגון במעבר לדיגיטל תלויה ביכולתו לנהל בו זמנית, בצורה אסטרטגית, את שני סוגי הטרנספורמציות, הגלויות והסמויות, במטרה להוביל תהליך מערכתי שלם ולהגדיל את סיכויי ההצלחה והעמידה של הארגון ביעדיו.
לסיכום:
מעבר של ארגון לדיגיטל זהו תהליך דואלי. הצלחתו מצריכה מהארגון להניע תהליכי שינוי בשני ממדים, במימד הגלוי ובמימד הסמוי. כל אחד משני סוגי התהליכים מהווה כשלעצמו טרנספורמציה משבשת עבור הארגון.
ארגונים רבים ״מסתערים״ על הנעת הטרנספורמציות הגלויות בעודם מתעלמים או מתכחשים מהטרנספורמציות הסמויות. המודל הדואלי מציע כי המרכיב הסמוי והלא מוחשי בתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית הוא קריטי לפחות כמו המרכיב הגלוי המוחשי. יש לנהל אותו באופן אסטרטגי ושיטתי. סיכוייו של הארגון לצלוח את המסע הדיגיטלי תלויים במידה שבה יצליח לנהל אסטרטגית את שני הממדים המרכיבים את תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית: את הממד המוחשי ואת הממד הלא מוחשי.
מיכל זיגלמן – פיזיקאית, מומחית לאסטרטגיה וחדשנות במורכבות, מייסדת Duality, מפתחת מודל הניהול הדואלי Bimodal ManagementTM
רז הייפרמן – יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור BDO Digital
