
רשמים ממפגש שולחן עגול בתגמול דירקטורים על רקע אישור הוראת השעה המאפשרת קבלת תגמול מלא לדח”צים בגין ישיבות מקוונות
ביום ג’ ה – 15.03.22 התקיים שולחן עגול ייעודי ל דירקטורים ודירקטוריות לדון בנושא תגמול דירקטורים/יות על רקע אישור הוראת השעה שאפשרה קבלת תגמול מלא של 100% בגין ישיבות מקוונות בדירקטוריון וועדותיו. כל זאת, מתוך מטרה להעביר, בהמשך, מסמך מסודר למשרד המשפטים אודות הדגשים והשינויים שיש לבצע בתקנות בנושא התגמול בכללו ולהוקיר מחד גיסא, על ההוראה שיצאה אחר פעילות של מעל שנתיים בנושא ולחשוב מאידך גיסא, מה יש לעשות הלאה.
במפגש השתתפו דירקטורים ודירקטוריות רבים והתקיים שיח מקצועי על רקע אישור הוראת השעה, האמורה, המאפשרת קבלת תגמול מלא לדח”צים בגין ישיבות מקוונות. בפאנל המומחיות השתתפו: רו”ח רגינה אונגר, עו”ד טלי ירון אלדר, רו”ח אורלי גרטי סרוסי, ועו”ד צפנת מזור, יועצת משפטית ברשות ניירות ערך.
את ההמפגש פתח פרופ’ משה צבירן שהדגיש שהוראת השעה הינה טיפה בים ועל התגמול לשקף את האחריות הגוברת. פרופ’ צבירן ציין שיש להביא לשינוי מהותי בתחום התגמול.
את ההמפגש פתח פרופ’ משה צבירן שהדגיש שהוראת השעה הינה טיפה בים ועל התגמול לשקף את האחריות הגוברת. פרופ’ צבירן ציין שיש להביא לשינוי מהותי בתחום התגמול.
את המפגש הנחה עפר לביא, יו”ר הועדה המקצועית באיגוד הדירקטורים. בפתח הדיון הפנה עפר לביא את המשתתפים/ות להוראה הפורמאלית ותשומת הלב למגבלות והתניות החלות על אופן הפעלתה והיותה הוראת שעה נקודתית עם שקול דעת ,רכיב רטרואקטיבי ומועד תפוגה. ההוראה איננה מטפלת בסוגיה העקרונית של תגמול/אחריות ראוי לדירקטורים/יות מול השינויים התכופים בסביבה העיסקית, אין גם קורלציה לעומס העבודה והיקף האחריות הגדל. כך שעיקר העבודה עוד לפנינו. ההוראה תוקנה אחרי הרבה מאד זמן ובמקום לטפל בנושא התגמול כולו, שעלה במפגשים רבים עם הממסד, הטיפול שבהוראה הוא נקודתי, רטרואקטיבי , אופציונאלי ולא אחיד.
הנושא נפתח לדיון עם הפאנל ואח”כ נפתח לשאלות ותשובות של כל הנוכחים/ות.
במסגרת המפגש התקיים דיון פורה שעסק בין היתר בחשיבות נושא התגמול והיבטיו השונים , מעבר להוראת השעה. הועלתה הטענה כי לא פעם שוכחים את התגמול או שמים אותו בצד ומתעלמים מהחשיבות לשמור על קורלציה בין האחריות הרבה הקיימת על כתפי הדירקטורים, אחריות שהורחבה מאד לאורך השנים לתגמול דה פקטו שמקבלים
שיטת התגמול הנוכחית מתגמלת את הדירקטורים על עבודתם לפי טבלאות סגורות וקבועות ללא קשר לביצועי החברה, הדירקטוריון והשינויים בסביבה העיסקית. שינויים ומשברים שרבו מאד לאחרונה…. גישת הטבלאות נבנתה בין היתר כדי למנוע תלות. עם זאת לא פעם הועלתה הטענה כי מגבלה של מספרים אבסולוטיים כמו בטבלאות והיותה קבועה ובלתי רגישה למצב החברה והדירקטורים גורמת נזק ומובילה לעיתים להשפעה שלילית על הרצון של הדירקטור/ית לקחת אחריות. לא זו בלבד, נטען על ידי חלק מהדירקטורים כי לאור המצב הם שוקלים לסרב להצטרף לדירקטריונים כדי להימנע מליטול על עצמם אחריות שאין בה קורלציה אמתית לתגמול. זהו מצב של פער שלילי מתרחב שעשוי להשפיע לרעה על הרכבי הדירקטוריונים.
הוראת שעה (עדיף הוראה קבועה) המאפשרת קבלת תגמול מלא מגוון ונכון לדח”צים בגין ישיבות מקוונות בזום הינה כורח השעה כאשר במצב הנוכחי (והחזוי גם ללא אפקט הקורונה) ישיבות מקוונות הן כבר כעת וצפויות להיות חלק אינטגרלי.. בהקשר זה עלתה הטענה שישיבות מקוונות אינן מורידות מאומה מהיקף ועומק ההכנות הנדרשות לישיבות וייצוג הבורד כחלק מהאחריות שעל כתפי הדירקטורים/יות . ראוי לזכור שהאחריות, העומס הצורך לייצג את הדירקטוריון בשגרה ובמשבר עלו מאד בשנים האחרונות.
ההוראה, היא נקודתית, ומתעלמת מהצורך בבניית מדיניות תגמול שלמה גמישה נכונה ומותאמת לתקופה. עבודת הדירקטוריון השתנתה לחלוטין בשגרה והפכה הרבה יותר אינטנסיבית ועתירת אחריות. רבים מהדירקטוריונים ממשיכים לקיים ישיבות בזום משום שגלי הקורונה הפכו להיות עניין שבשגרה. ולמרות כל אלה והזמן הרב שעבר, לא התפנה הרגולטור לעסוק בקביעת מדיניות תגמול שלמה, כוללת רחבה, המאפשרת לחברה לתת לדירקטורים תגמול ראוי שיניע אותם/ן ללקיחת סיכונים לגיטימיים במטרה לקדם את החברה בהתאם לאחריות, לעומס ולאופי העבודה.
העידן הנוכחי ששינה את עולם העסקים מחייב הרחבת הפעלת נושא התגמול ההוני יש מקום לעודד נושא זה בכלל וגם במסגרת התקנות. וגם במציאות בפועל. הרגולציה כבר לא עדכנית ויש לרעננה כך למשל יש להסיר את המגבלה של שינוי תנאי תגמול רק בהצטרפות דח”צ/ית נוספ/ת או בגמר קדנציה. או תגמול בהשתתפות הדירקטור /ית בחברות בת ועוד.
כיום קיים פער בין עולם העסקים לרגולציה. העסקים השתנו ללא הכר. הדירקטוריון והנהלות החברה נדרשים לקבלת החלטות בקצב מהיר מאד ולפעמים – מיידי והרגולציה נותרה מאחור. קצב עשיית העסקים ובתוכם קצב המשברים עלה בצורה אקספוננציאלית ועימו הדרישה לקבלת אחריות מהבורד ווועדותיו (ועדת ביקורת כדוגמא) ולצערנו קצב תיקון התקנות ועבודת הממסד – אינם עומדים בקצב השינויים. המשמעות היא שיש תחילה להביא להכרה במדיניות תגמול שונה כוללת ומגוונת יותר שתחזק בגלוי ובפומבי את הבנת חשיבות תפקידו של הבורד בעידן החדש ותתן יותר אמון בבורד במקום גישה מצמצמת וספציפית. גישה זו משתקפת גם בהטלת הגבלות במסגרת מדיניות התגמול. הדרך הנכונה תחל בבניית מדיניות רוחבית כללית יותר של הרגולטור – מחד והשארת בניית מדיניות התגמול באחריות האורגנים של החברה שמכירים את סביבת העסקים, הדירקטוריון, ויכולת החברה לתגמל – מאידך. האורגנים של החברה הם שיבנו מדיניות תגמול נכונה, עדכנית דינאמית ורלוונטית בזמן אמיתי מדיניות שתאושר, מימלא בכל הדרגים הרלוונטיים בחברה לרבות האסיפה.
לצד השיח על החשיבות בבניית מדיניות תגמול מותאמת תקופה נשמעו מגוון דעות באשר להקבלה בין תגמול מנכ”לים לתגמול דירקטורים. כאשר עו”ד צפנת מזור מרשות ניירות ערך סברה כי אין מקום להקבלה כזו ונראה כי הבדלי הגישה במדיניות התגמול, בהקשר זה, נובעים בעיקרם מהחשש בממסד מהיווצרות תלות של הדירקטורים אם יעבור התגמול לתגמול שאינו קבוע. מול עמדה זו נטען שניתן בהחלט לבנות תגמול שהוא כולל, מגוון מספיק, רלוונטי , עונה לצרכים ואין בו תלות.
באשר לנושא מומחיות הדירקטורים/יות נכון יהיה להביא בחשבון את ההתמחויות השונות (ולא רק הפיננסיות). ולתגמל בהתאם את כל המומחים ( למשל סייבר וכד’)
הצורך בשיפור משמעותי במדיניות התגמול לדירקטוריון הוסכם על כולם ואף יש מקום לשינוי שירים את הדגל בתקנות נוספות לרבות שינוי ברמת המדיניות, כאמור, וזאת במטרה לבנות סביבת עבודה רלוונטית, מושכת שתאפשר לגייס את הטובים/ות והמתאימים/ות ביותר לפעול לטובת החברה. עו”ד צפנת רואה חשיבות בהמשך הדיונים עם האיגוד ומברכת על פעילותו לקידום הנושא ולא רק נושא זה.
פרופ’ לאוטרבך מהקתדרה לממשל תאגידי באונ’ בר אילן, שנכח במפגש העיר כי בארה”ב המצב שונה לחלוטין; שם וועדת התגמול היא שקובעת את התגמול, מתייעצת עם מומחים, מתבצע הליך כמו מול המנכ”ל ויש מקרים של שכר קבוע לישיבה כשיו”ר מקבל יותר משאר חברי/ות הבורד וראוי לשקול נ גישה זו גם בשיפור מדיניות התגמול בארץ.
לסיכום
אין ויכוח שיש צורך, לאור אתגרי הסביבה העיסקית הדינאמית, לגייס לדירקטוריונים את הטובים/ות המתאימים/ות כדי לשמור את המשק הישראלי בעמדת הובלה עיסקית. המשתתפים ברכו על הוראת השעה אך סברו, באותה נשימה, כי הוראת השעה היא טיפה בים ועיקר העבודה על התקנות הקשורות בנושא התגמול בראיה כוללת – עוד לפנינו.
הרצון לתת לדירקטורים יכולת לשמר מחד גיסא, יצירתיות לגיטימית וליטול מאידך גיסא, סיכון ראוי ביחד עם הקושי של הרגולטור לעמוד בקצב השינויים , מחזק את הצורך לתת יותר אמון בדירקטוריון ולהסתפק, מצד הרגולטור, בקביעת כללי מדיניות יותר רוחביים ופחות ספציפיים. הפער האמור, ההולך ומתרחב, מחייב הובלת שינוי והתקדמות הרגולציה והפסיקה עם הצרכים הקיימים השארת המצב על קנו, חלילה, תביא לגרימת נזק מהותי מצטבר למשק. ראוי לתת מקום לחשיבה מחוץ לקופסא כיצד לקצר את התהליך וזמן התגובה של גורמי הממסד ואף ייתכן שראוי להוביל שינוי חקיקתי בנושא. אבל עד אז סברו המשתתפים עלינו להתמקד תחילה בפתרונות מהירים ורלוונטיים למצב הקבע של הקורונה ולאחריה מעבר להוראות השעה, שלצערנו מעניק ות מענה חלקי בלבד ובאיחור רב ומשאירות ערפול שמחייב הפעלת שיקול דעת בנושא. עוד רבה הדרך והאיגוד מתכוון להמשיך ולפעול בכיוון שיפור התגמול הכולל ברוח הדיונים.
תודתנו לכל המשתתפות והמשתתפים על הזמן והתרומה לדיון..
איגוד הדירקטורים בישראל ימשיך לעסוק בנושא על מנת לשמור על מעמדם של הדירקטורים בישראל. לי מהחברים.ות שיש הערות נוספות בנושא מוזמנים.ות לפנות למייל office@idu.org.il ואנו נתייחס במכתב שישלח למשרד המשפטים בנושא
לצד השיח על החשיבות בבניית מדיניות תגמול מותאמת תקופה נשמעו מגוון דעות באשר להקבלה בין תגמול מנכ”לים לתגמול דירקטורים. כאשר עו”ד צפנת מזור מרשות ניירות ערך סברה כי אין מקום להקבלה כזו ונראה כי הבדלי הגישה במדיניות התגמול, בהקשר זה, נובעים בעיקרם מהחשש בממסד מהיווצרות תלות של הדירקטורים אם יעבור התגמול לתגמול שאינו קבוע. מול עמדה זו נטען שניתן בהחלט לבנות תגמול שהוא כולל, מגוון מספיק, רלוונטי , עונה לצרכים ואין בו תלות.
באשר לנושא מומחיות הדירקטורים/יות נכון יהיה להביא בחשבון את ההתמחויות השונות (ולא רק הפיננסיות). ולתגמל בהתאם את כל המומחים ( למשל סייבר וכד’)
הצורך בשיפור משמעותי במדיניות התגמול לדירקטוריון הוסכם על כולם ואף יש מקום לשינוי שירים את הדגל בתקנות נוספות לרבות שינוי ברמת המדיניות, כאמור, וזאת במטרה לבנות סביבת עבודה רלוונטית, מושכת שתאפשר לגייס את הטובים/ות והמתאימים/ות ביותר לפעול לטובת החברה. עו”ד צפנת רואה חשיבות בהמשך הדיונים עם האיגוד ומברכת על פעילותו לקידום הנושא ולא רק נושא זה.
פרופ’ לאוטרבך מהקתדרה לממשל תאגידי באונ’ בר אילן, שנכח במפגש העיר כי בארה”ב המצב שונה לחלוטין; שם וועדת התגמול היא שקובעת את התגמול, מתייעצת עם מומחים, מתבצע הליך כמו מול המנכ”ל ויש מקרים של שכר קבוע לישיבה כשיו”ר מקבל יותר משאר חברי/ות הבורד וראוי לשקול נ גישה זו גם בשיפור מדיניות התגמול בארץ.
לסיכום
אין ויכוח שיש צורך, לאור אתגרי הסביבה העיסקית הדינאמית, לגייס לדירקטוריונים את הטובים/ות המתאימים/ות כדי לשמור את המשק הישראלי בעמדת הובלה עיסקית. המשתתפים ברכו על הוראת השעה אך סברו, באותה נשימה, כי הוראת השעה היא טיפה בים ועיקר העבודה על התקנות הקשורות בנושא התגמול בראיה כוללת – עוד לפנינו.
הרצון לתת לדירקטורים יכולת לשמר מחד גיסא, יצירתיות לגיטימית וליטול מאידך גיסא, סיכון ראוי ביחד עם הקושי של הרגולטור לעמוד בקצב השינויים , מחזק את הצורך לתת יותר אמון בדירקטוריון ולהסתפק, מצד הרגולטור, בקביעת כללי מדיניות יותר רוחביים ופחות ספציפיים. הפער האמור, ההולך ומתרחב, מחייב הובלת שינוי והתקדמות הרגולציה והפסיקה עם הצרכים הקיימים השארת המצב על קנו, חלילה, תביא לגרימת נזק מהותי מצטבר למשק. ראוי לתת מקום לחשיבה מחוץ לקופסא כיצד לקצר את התהליך וזמן התגובה של גורמי הממסד ואף ייתכן שראוי להוביל שינוי חקיקתי בנושא. אבל עד אז סברו המשתתפים עלינו להתמקד תחילה בפתרונות מהירים ורלוונטיים למצב הקבע של הקורונה ולאחריה מעבר להוראות השעה, שלצערנו מעניק ות מענה חלקי בלבד ובאיחור רב ומשאירות ערפול שמחייב הפעלת שיקול דעת בנושא. עוד רבה הדרך והאיגוד מתכוון להמשיך ולפעול בכיוון שיפור התגמול הכולל ברוח הדיונים.
תודתנו לכל המשתתפות והמשתתפים על הזמן והתרומה לדיון..
איגוד הדירקטורים בישראל ימשיך לעסוק בנושא על מנת לשמור על מעמדם של הדירקטורים בישראל. לי מהחברים.ות שיש הערות נוספות בנושא מוזמנים.ות לפנות למייל office@idu.org.il ואנו נתייחס במכתב שישלח למשרד המשפטים בנושא

הדירקטוריון וחדשנות דיגיטלית – מבט עולמי
פרופ’ אהוד מניפז, יו”ר
הועדה הבינלאומית והועדה המייעצת IDU
מבוא
בעידן הנוכחי ייזום והטמעה של חדשנות טכנולוגית בכלל וחדשנות דיגיטלית בפרט הינן פעילויות נדרשות על ידי חברי הדירקטוריון ויושבי ראש של דירקטוריונים בארץ ובעולם. במהלך החודשים האחרונים, צוות בינלאומי, מטעם הארגון העולמי של ארגוני הדירקטורים (GNDI) , הכולל נציגים מארגוני דירקטורים מסביב לעולם, כולל ישראל (IDU), פיתח נייר עמדה הכולל עקרונות והנחיות בנושא של יזמות וחדשנות טכנולוגית בכלל ודיגיטלית בפרט. בקישור מופיעה טיוטת נייר העמדה. מפאת חשיבות הנושא, ארגון הדירקטורים החליט כבר בעת הזו להעביר הגרסה הנוכחית של נייר העמדה לחברים בארגון. להלן מספר תובנות עיקריות מתוך נייר העמדה.
תובנות עיקריות
1. על הדירקטוריון להתייחס לנושא טכנולוגיות דיגיטליות ואחרות כמטלה אסטרטגית ולא כנושא תפעולי גרידא.
2. על הדירקטוריון להגדיר מטרות לגבי הבנה ולימוד של נושאי טכנולוגיה והטמעת חדשנות דיגיטלית.
3. יש להתאים את מבנה הדירקטוריון ולגייס דירקטורים על מנת לאפשר הערכת סיכונים באימוץ חדשנות טכנולוגית מחד ומינוף חדשנות טכנולוגית מאידך.
4. יש לנטר ברציפות ובאופן עקבי את ההטמעה של חדשנות טכנולוגית בארגון.
5. יש להעריך תקופתית את יכולות המנהיגות, הכישורים, הידע והתרבות הארגונית בהקשר לחדשנות טכנולוגית.
המלצות עיקריות
1. בתהליך של טרנספורמציה דיגיטלית אין להסתפק בדיגיטציה של תהליכים עסקיים ותפעוליים כמות שהם. תהליך עסקי ותפעולי גרוע לא ישתנה בעקבות דיגיטציה. יש לעצב ולהטמיע פתרונות אפקטיביים לתהליכים ואתגרים עסקיים ותפעוליים תוך מינוף חדשנות טכנולוגית.
2. לנוכח הנחשול של טכנולוגיות חדשות המציפות את הדירקטוריון וההנהלה יש להפעיל שיקול דעת בעת בחירת הטכנולוגיה הרלוונטית.
3. יש להעז ולאמץ חדשנות דיגיטלית למרות אתגרי אבטחת סייבר ופרטיות.
4. יש להקפיד כי הדירקטורים יהיו בעלי הבנה מסויימת וידע בחדשנות טכנולוגית.
5. אין להשאיר את נושא הטרנספורמציה הדיגיטלית בידי המומחים במחלקות המיחשוב ומערכות מידע.
6. על הדירקטוריון להטמיע תרבות ארגונית המכילה ומעודדת שינוי ומקדמת חדשנות, ניסוי וטעיה, מאפשרת וחוגגת הצלחה אולם גם מכילה ומקבלת כשלון בעת הטמעת חדשנות טכנולוגית בכלל וחדשנות דיגיטלית בפרט.
סיכום
הטמעת חדשנות טכנולוגית בכלל וחדשנות דיגיטלית בפרט היא אתגר השעה לחברות וארגונים בארץ ובעולם. התמורות הגיאופוליטיות, כגון המלחמה בין רוסיה לאוקראינה, לצד התמורות החברתיות והכלכליות בעקבות מגיפת הקורונה מאלצות את הדירקטוריון בחשיבה מקורית, נועזת, עדכנית ורלוונטית המאמצת וממנפת את נחשול הטכנולוגיות החדשות בהצלחה. התובנות המוצעות בנייר העמדה מצביעות, בין השאר, על כך כי ברמת הדירקטוריון יש מקום להקמת תת ועדה לנושאי חדשנות, לאתר דירקטורים רלוונטיים לנושא חדשנות ולקבוע סדר יום לישיבות הדירקטוריון הכולל, כדבר שבשגרה, את נושא החדשנות.


טרנספורמציה דיגיטלית במודל הדואלי – כיצד להימנע מההתנגשות בקרחון – חלק שני
מיכל זיגלמן, רז הייפרמן
מרץ 2022
מיכל זיגלמן, רז הייפרמן
מרץ 2022
שוק המשבש של העידן הדיגיטלי, טרנספורמציה דיגיטלית וחדשנות הפכו למנוע הצמיחה המרכזי של עסקים.
ארגונים משקיעים כיום משאבים אדירים במגוון טכנולוגיות ויוזמות חדשנות בניסיון להתאים עצמם לטכנולוגיות, ולמודלים עסקיים חדשניים המתפתחים במהירות ובמקביל, לצרכים המשתנים של הלקוחות.
המעבר לדיגיטל מתגלה כאתגר בעל אופי דואלי עבור ארגונים, מחד הוא מספק הזדמנויות חדשות לצמיחה ומאידך מהווה מקור לשיבוש. המעבר לעולם דיגיטלי מאתגר גם את תפיסת האחריות של דירקטורים: מתפיסה המכוונת להגברת היציבות ומיזעור סיכונים, לתפיסה המעודדת את ההנהלה גם לקחת סיכון ולקדם תהליכים משבשים החיוניים לארגון כדי לשמר המשכיות עסקית וצמיחה בשוק המשבש.
מאמר זה הוא השני בסדרת שני מאמרים הדנים במעבר של ארגונים לעולם הדיגיטלי ובמודל הניהול הדואלי כאסטרטגיה חיונית להגדלת סיכויי ההצלחה של ארגונים במעבר הזה.
טרנספורמציה דיגיטלית היא תהליך דואלי – סדר וכאוס, גם וגם
מודל הניהול הדואלי Bimodal ManagementTM מבחין בין שני סוגי תהליכים הנדרשים מכל ארגון כדי לשרוד וגם לצמוח בזירה עסקית דיגיטלית, מורכבת ומשבשת: תהליכים לינאריים ותהליכים כאוטיים. שני סוגי התהליכים, המנוגדים לכאורה, נדרשים כיום מארגון כדי להתאים עצמו בהצלחה לעידן הדיגיטלי:
תהליכי טרנספורמציה וחדשנות לינאריים – אלו תהליכי פיתוח המתמקדים בשיפור המוצרים והמודל העסקי הנוכחי של הארגון, מיועדים לענות על צרכי קהל הלקוחות המסורתי של העסק. פרופ׳ Clayton Christensen, הוגה שיטת החדשנות המשבשת, מכנה תהליכים מסוג זה ״חדשנות מקיימת״ Sustaining innovation. תהליכים לינאריים, המכונים גם Exploitation, מתמקדים במיצוי המודל העסקי הקיים, מאופיינים ברמה גבוהה יחסית של סדר, תכנון, וודאות ושליטה.
תהליכי טרנספורמציה וחדשנות כאוטיים – אלו תהליכים הממוקדים בפיתוח מודלים עסקיים חדשים ופיתוח מוצרים ושרותים שהם מחוץ לליבת העסקים או למודל העסקי הקיים של הארגון. הם מכוונים לטריטוריות ולפלחי שוק חדשים ולא מוכרים. תהליכים מהסוג הזה, מכונים ע״י פרופ׳ Christensen ״חדשנות משבשת״ Disruptive innovation. במהותם אלו תהליכי חקר Exploration בעלי אופי יזמי, כאוטי, רמת הידע והוודאות בהם נמוכה, הסיכוי לכישלון גבוה בהתאם. לפיתוחים מסוג זה יש פוטנציאל לשבש את השוק בתחומם ואף מעבר לו.
שני סוגי התהליכים, הלינארי והכאוטי, הם חיוניים כיום לארגון כדי לצמוח בשוק המשבש. כל אחד מסוגי התהליכים מצריך מהארגון סט שונה של יכולות ומיומנויות, לעיתים מנוגדות. בעוד תהליכי מיצוי הם תהליכים מייצבים, תהליכי חקר מערערים את הארגון ומציבים אותו בפני סיכונים חדשים ובלתי צפויים.
ארגונים רבים, במיוחד וותיקים והיררכיים, נמנעים מליזום תהליכים משבשים. הם נוטים להתמקד בטרנספורמציות ובתהליכי חדשנות לינאריים, המהווים אזור נוחות לארגון מאחר ואינם מערערים הנחות יסוד ותהליכים עסקיים מוכרים. ארגונים אלה נוטים לדחות או אף להתעלם מהצורך בתהליכי חדשנות משבשים. הסיכון עבור אותם ארגונים הוא בשיבוש שיגיע לפתחם במוקדם או במאוחר על ידי טכנולוגיות חכמות. אלו עלולות למצא את הארגון לא מוכן, לנגוס בנתח השוק שלו ולאלץ אותו לתור אחר שווקים חדשים במטרה לשרוד.
לסיכום:
טרנספורמציה דיגיטלית היא תהליך דואלי. להצלחתה נדרש ארגון להניע במקביל שני סוגי תהליכים, סותרים לכאורה: תהליכי מיצוי לינאריים וסדורים ובו בזמן תהליכי חקר כאוטיים ומשבשים.
בחלקו הראשון של המאמר התייחסנו לפן נוסף של הדואליות, אלו התהליכים הגלויים והסמויים המרכיבים את הטרנספורמציה הדיגיטלית.
הגלוי והסמוי, תהליכי הסדר והכאוס, מייצגים, לפי התפיסה הדואלית, ארבעה סוגי שינויים שארגון נדרש להניע בהצלחה כדי לבצע את הטרנספורמציה הדיגיטלית. כל אחד מארבעת סוגי השינויים מהווה טרנספורמציה בפני עצמה עבור ארגון. הנהלות, מטבע הדברים, נוטות לעיתים להתמקד בטרנספורמציות שהן לינאריות וגלויות, בהן מידת הוודאות והשליטה גבוהה יותר. הן נוטות להזניח את הטרנספורמציות הסמויות והכאוטיות המהוות שיבוש מאיים לעסק.
מודל הניהול הדואלי מציע כי הצלחתו של ארגון במעבר לעולם הדיגיטלי תלויה ביכולתו לנהל בו זמנית, באופן מאוזן ואסטרטגי את כל 4 סוגי הטרנספורמציות: הגלויה והסמויה, הסדורה והכאוטית.
בכוחם של דירקטורים לתרום להצלחת המעבר של הארגון לדיגיטל ככל שיאתגרו את ההנהלה לטפח גמישות אסטרטגית ותעוזה ניהולית, לקדם באופן מושכל ומאוזן את כל ארבעת סוגי הטרנספורמציות, במטרה לבנות יתרון תחרותי מתמשך וחוסן לארגון המתמודד בשוק דינמי ומשבש.
למאמר הראשון בסדרה: טרנספורמציה דיגיטלית במודל הדואלי – כיצד להימנע מההתנגשות בקרחון
מיכל זיגלמן – פיזיקאית, מומחית לאסטרטגיה וחדשנות במורכבות, מייסדת Duality, מפתחת מודל הניהול הדואלי Bimodal ManagementTM
רז הייפרמן – יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור BDO Digital
מיכל זיגלמן – פיזיקאית, מומחית לאסטרטגיה וחדשנות במורכבות, מייסדת Duality, מפתחת מודל הניהול הדואלי Bimodal ManagementTM
רז הייפרמן – יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור BDO Digital