צוק איתן – אחריות הדירקטוריון לרציפות עסקית והערכות בשעת חרום

איגוד הדירקטורים בישראל מרכין ראש ומשתתף בצערן העמוק של המשפחות השכולות ושולח החלמה מהירה לפצועים.

בימים קשים אלה חשוב שהדירקטוריון יבדוק כיצד נערך הארגון לרציפות עסקית וכיצד נערך לשעת חירום.
שעת חירום בארגון עשויה להיות תוצאה של מבצע צבאי, מלחמה או רעידת אדמה, גם שריפה במפעל, סערה חורפית חזקה שתגרום לניתוק החשמל או רשת התקשורת עשויות לגרום לשעת חירום בה הארגון להזדקק להנחיות מיוחדות לעבודה בשעת חירום.

כחלק מניהול הסיכונים הכולל של הארגון, רצוי לכלול את הסיכונים הכרוכים בעת חירום. כדאי שלכל ארגון יהיו נהלים ברורים כיצד פועלים בשעת חירום וכיצד ממשיכים את הרציפות העסקית על מנת למנוע טלטלות רבות ככל שניתן.
למצב חירום ביטחוני, לקבינט הביטחוני ולצבא יש תוכניות מיוחדות כיצד עליהם לפעול, אולם, המגזר העסקי עומד בפני עצמו.

מאחר ובמגזר העסקי לא קיימת רגולציה מוסדרת להנחיות לשעת חירום עבור ארגונים, למעט ארגונים המוגדרים כארגונים חיוניים בשעת חירום ולמעט רגולטורים מסויימים שקבעו הנחיות בנושא. גם במקרה של ארגון חיוני כאמור הארגון ירתק אנשים לעבודה אבל לא בהכרח יהיה בעצמו מוכן לשעת החרום שלו, לכן, גם ארגונים המוגדרים חיוניים וגם כאלה שאינם מוגדרים כך רצוי שיהיו מוכנים.

אחריות הדירקטוריון וההנהלה לרציפות עסקית בשעת חירום

למרות שלא קיימת ברוב המקרים אחריות רגולטורית לרציפות עסקית בשעת חירום (וגם אם קיימת, הארגון צריך להתאים את ההנחיות בהתאם לעסקו), ההנהלה והדירקטוריון מתוקף אחריותם למצב עסקי החברה, אחראים גם לרציפות העסקית בשעת החירום.
לעיתים מצב החירום עלול להמשך תקופה ממושכת, עסק שמושבת מעל לשבועיים שלושה יתקשה מאוד להדביק את הפערים שנוצרו, לפיכך, הארגון אמור להיות מוכן לעבודה ממושכת בתנאים לא שגרתיים.
בהיבט הארגוני יש למפות את הארגון ולבדוק מהם הצרכים השונים ו/או המיוחדים שעשוי הארגון להזדקק להם בעת חירום, כאשר יש לשמור על מחויבויות לעובדים, ללקוחות, לספקים ולכלל מחזיקי העניין.
יש לבחון מה הנזק שכל יחידה שאינה מתפקדת כבשגרה גורמת לארגון.
סביר להניח שיש יחידות שמשמעותיות יותר לפעילות השוטפת של הארגון וכאלה שפחות. על כן צריך למפות את הארגון ולהכין סדר עדיפויות ליחידות השונות בארגון.
בהיבט הפיזי כדאי להיות מוכנים למצב של ניוד הארגון למקום פיזי שונה.
בהיבט הטכנולוגי רצוי לבדוק פתרונות של חוות שרתים חיצונית לארגון.
בהיבט האנושי לבדוק איזו עזרה יצטרך צוות העובדים על מנת להמשיך לעבוד באופן מיטבי במצב חירום.

בעת חירום, לעיתים, יהיה צורך בהתאמת האסטרטגיה העסקית למצב החדש.
התאמת האסטרטגיה למצב הקיים ותעדוף צרכי הארגון יתנו מענה מתאים בשעת חירום, כל זאת על מנת שתמשך הרציפות העסקית ככל שניתן.
הדירקטוריון וההנהלה צריכים להיות מוכנים לשינוי אסטרטגיה שכזה וליכולת גמישות.
בחברה יצרנית יתכן שהיחידה החשובה ביותר הינה המפעל היצרני, אם נניח שיש שריפה במפעל יתכן שכדאי לחשוב על מיקום חלופי שניתן להמשיך לפעול בו. אם החברה מחזיקה בשגרה מלאים גדולים עליה לבחון אסטרטגיה שתאפשר לה לפעול במספר משמרות על מנת לחדש במהירות האפשרית את המלאי.
בחברת טכנולוגיה / הזנק כדאי לבחון מי מהעובדים יכול לעבוד מהבית מבלי לפגוע בעבודה השוטפת.
לא די בהערכות הארגון עצמו לשעת חירום, רצוי גם לחבר את המעגלים שמחוץ לארגון. את כלל מחזיקי העניין בארגון, כך שאם יש תלות הדדית בין הארגון לארגונים אחרים, הארגונים התלויים בו לא יפגעו. נניח שהארגון הינו ספק עיקרי של ארגון אחר והמלאי נשרף או הוצף ואין יכולת להשתמש במלאי, הרי ששעת החירום בארגון תפגע לא רק בארגון עצמו, אלא גם בארגון שהוא הספק העיקרי שלו, לכן מעבר לרצון להמשיך את העסק ולמנוע פגיעה ברווחיות יש גם אחריות מוסרית למעגלים השונים איתם הארגון קשור.

לרציפות העסקית בעת חירום מומלץ להכין נהלים מוסדרים על מנת שהעסק יוכל להתקיים. צריך שיהיה תאום ציפיות מול הגורמים החיצונים עימם מקיימים קשרים עסקיים, כדי שידעו נניח, מהי הכמות שהארגון מסוגל לייצר בשעת חירום. על מנת שגם הארגונים התלויים בארגון יוכלו להתארגן בהתאם.
אם לא הוכרז מצב חירום כללי והוא רק של הארגון עצמו רצוי שהארגונים עמם מקיימים קשרים ידעו שהארגון נמצא במצב חירום.

מוכנות בשעת חירום יכולה לכלול:

  1. הטמעה כערך וכתרבות בארגון, לא לומר “לי זה לא יקרה”, או “כשיגיע הרגע נתמודד עם המצב החדש”, אלא, יש להיערך מבעוד מועד ולהתייחס במלוא כובד הראש גם לפרטים הקטנים.
  2. יש להגדיר תקציב יעודי לפעילויות לצורך ההערכות לשעת החירום.
  3. כדאי למנות אדם אחראי כלל ארגוני ומינוי רפרנטים בחירום ביחידות השונות.
  4. כל יחידה תדע מהן הפעולות הנדרשות ממנה כדי להיות מוכנה לשעת חירום ומה נדרש ממנה לביצוע בעת חירום.
  5. הכנת תיק הערכות בחירום הכוללת: התנהלות בחירום וכן התנהלות ביציאה מחירום.
  6. כל העובדים יכירו את הנהלים לשעת חירום ומה תפקידם.
  7. הזמנת כלל מחזיקי העניין מבעוד מועד לשיתוף פעולה בשעת חירום.
  8. טיפול במעגלים החיצונים, לאחר הטיפול בהתארגנות הפנימית. כמו: משטרה, כיבוי אש, מפעלים שכנים, חברת חשמל, תקשורת וכו’. לדוגמה: ידוע המשטרה או כיבוי אש מי האחראי בעת חירום ועריכת תרגול משותף. ניתן להתארגן ביחד עם מפעלים שכנים לפעילות משותפת, נניח לשכור האנגר גדול אחד וכל אחד יוכל להשתמש בשעות שונות,
  9. שיתוף מידע – המכונה היום חכמת המונים. ניתן להשתמש גם בחוכמת ההמונים כדי ללמוד מהידע שלהם או מחוויות שלהם בשעת חירום או משבר.
  10. פעם בשנה עושים תרגול לארגון, מומלץ שישתתפו בו גם המעגלים החיצוניים.
  11. ההנהלה והדירקטוריון צריכים לגבש תפיסת ניהול גמישה שיוצרת יחידה לוחמת שמגינה על הארגון גם בתקופות משבר שיכולות להיות ארוכות.
  12. התאוששות ושיקום לאחר שהארגון שהה תקופה מסוימת במתכונת חירום. שלב לא פחות חשוב הינו שלב המעבר חזרה לשיגרה. ברגע שמכריזים על חזרה לשגרה יש צורך גם כאן להתכונן לתקופת מעבר. יתכן והיחידות שעבדו בחירום לא תהיינה מסוגלות לחזור מיידית לשגרה לכן יש לשים דגש גם על תקופת ההתאוששות והשיקום.

רשימה זו הינה חלקית והארגון צריך להתאימה על פי צרכיו.

בתקווה לימים שקטים יותר ושההערכות תישאר בגדר תרגול בלבד.

שתף:

Facebook
Twitter
LinkedIn
WhatsApp
Email

ברצוני לקבל פרטים על הצטרפות לאיגוד

וקבל עדכונים בזמן אמת על קורסים, כנסים והטבות ייחודיות לחברי האיגוד
קישורים

התחברות